En la entrada anterior del Blog 'EIS (Executive information system). Cuadros de Mando Integral. DSS (Decission Support System)' hicimos una aproximación a la teoria de cuadros de mando y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (EIS/DSS).
Vamos a profundizar un poco más antes de ver la forma de construir estos elementos utilizando Microstrategy, a través de los Documentos de Report Services.
Teoría de cuadros de mando (Norton y Kaplan)
La teoria de cuadros de mando, impulsada por Robert S.Kaplan y David P.Norton surgio en los años 90 como respuesta ante la necesidad de analizar las organizaciones desde un punto de vista diferente al financiero, que se estaba quedando obsoleto. Se pretendia establecer un nuevo modelo de medidas dentro de las empresas para generar valor añadido en el futuro y también para conocer mejor las organizaciones.
Para ello, el instituto Nolan Norton, patrocinó un estudio de un año con la participación de varias compañias, de todos los sectores ( industria, servicios, alta tecnología, etc), con el objetivo de definir un “Corporate Scorecard” o cuandro de mando corporativo, que contuviese, ademas de los indicadores financieros tradicionales, medidas referentes a los tiempos de servicio a los clientes, calidad, tiempos de fabricación o desarrollo de nuevos productos. Durante el estudio, se fueron añadiendo otras medidas de productividad o calidad, que fueron ampliando los elementos a incluir en este cuadro de mando.
De ahi surgio el concepto “Balanced Scorecard”, que organizaba los indicadores o medidas en cuatro grandes grupos o perspectivas: financiera, cliente, interna e innovación y aprendizaje. El nombre de Balanced refleja que los indicadores tratan de ser un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre las medidas financieras y las no financieras, entro los indicadores de retraso o liderazgo y entre las perspectivas internas y externas.
Durante el estudio, varias compañias construyeron prototipos de un “Balanced Scorecard” dentro de sus compañias y fueron realimentando el estudio con las ventajas, oportunidades o incovenientes que fueron surgiendo durante su implantación. Una de las cosas mas importantes descritas fue el hecho que este sistema era algo mas que un sistemas de medidas, sino un alineamiento de las organizaciones con sus nuevas estrategias, partiendo de la información historica y de la compañia, con el objetivo de generar nuevas oportunidades de negocio o valor añadido. Los indicadores tenían ademas que estar alineados con el plan estrategico de la empresa, por lo que sería importante elegir los indicadores apropiados para cada organización.
Las experiencias demostraron que con 20 o 25 medidas a traves de las 4 perspectivas descritas se podría implementar una estrategia simple, aunque la elección de las medidas apropiadas podría ser algo complejo, así como el hecho de ver las relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores (por ejemplo, como determinar que el aumento de la formación de los empleados, la inversión en tecnología o la innovación en productos pueden producir un aumento de los ratios financieros de la compañia en el futuro).
Los resultados del estudio y las experiencias posteriores de los autores fueron publicadas en el libro “Traslating Strategy into Action: The Balanced Scorecard”, del que vamos a tratar de hacer un pequeño resumen.
Necesidad de los cuadros de mando en la edad de la información
Los autores abren el libro con una comparación entre un avión y una empresa, entre un piloto y un gestor de compañias. En un moderno avión, todos nos quedariamos sorprendidos si entrasemos en la cabina y viesemos un sencillo cuadro de mandos con un solo instrumental. Pensariamos, ¿que medira este instrumental?, ¿el nivel de gasolina o la velocidad del aire?, ¿es suficiente para el caso de problemas?¿y la altitud?. Esta claro que un moderno avión necesita muchos indicadores que un piloto preparado es capaz de analizar para manejar el avión correctamente. Para el caso de las empresas, un gestor necesitara los correspondientes instrumentos que le monitorizen desde la situación actual hacia la situación futura.
Este es lo que ha de proporcionar el cuadro de mando o Balanced Scorecard. Este ha de traducir la estrategia de la empresa en un conjunto comprensible de medidas de rendimiento que proporcionen el marco de medida estrategica y de sistema de gestión. Los cuadros de mando van a seguir incluyendo los objetivos financieros tradicionales, pero ademas van a incluir los elementos para conseguir esos objetivos financieros, en un equilibrio a través de las cuatro perspectivas indicadas.
A esto habría que añadir que las compañias necesitan un instrumento para ser competitivas en los entornos empresariales actuales, de gran competencia, donde se hace necesario la gestión de activos intangibles que son fundamentales para competir con exito. Alguno de estos activos pueden ser las relaciones de clientes, innovacion de servicios y productos en nichos de mercado diferenciados, productos de alta calidad y bajo coste con tiempos de desarrollo cortos, desarrollo de tecnologias de información, bases de datos o sistemas, movilización de las habilidades de los empleados y su motivación para una continua mejora de los procesos, calidad o tiempos de respueta, etc.
En el modelo de contabilidad financiera tradicional, todos los nuevos programas, iniciativas o procesos de gestión del cambio se implementaban en un entorno gobernado por los informes financieros trimestrales y anuales, anclados en un modelo contable definido hace siglos. Este modelo todavia se sigue utilizando en todas las compañias, pero seria ideal poder complementarlo incorporando la información de los activos no tangibles de los que hablabamos antes.
De la colisión entre estos dos elementos surge una nueva sintexis, el Balanced Scorecard. Pero las medidas financieras hablan de la historia, del pasado, pero no ven como algo crítico las relaciones con los clientes o la inversión en capacidades a largo plazo. Y esas medidas son inadecuadas para las transformaciones que ha de realizar la empresa con el objetivo de crear valor en el entorno de las relaciones con clientes y proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
The Balanced Scorecard complementa las medidas financieras del pasado con las medidas de los indicadores de rendimiento futuro, expandiendo los objetivos de negocio mas alla de las medidas financieras. Con un sistema como este, los ejecutivos podrán medir las unidades de negocio que crean valor para futuros y actuales clientes y como ellas deben mejorar su capacidades internas y la inversión en los empleados, sistemas o procedimientos, capturando las actividades críticas de creación de valor. Aunque retiene la visión financiera del corto plazo, incluye la visión de largo plazo que revela las posibilidades financieras y de competitividad a largo plazo.
Ademas, ha de ser algo mas que un sistema de medición. Requiere a nivel de organización el establecimiento de unos objetivos estratégicos que incluyan los objetivos estratégicos de cada unidad de negocio. Con estos objetivos globales a nivel financiero y de cliente establecidos, la compañia identificara sus objetivos y medidas a nivel de procesos internos, que habrán de ser convenientemente comunicados a lo largo de la organización para involucrar a todos los participantes en los procesos internos. Finalmente, esos objetivos tendrán que ser traducidos a nivel operacional en cada ambito de la compañia. Podemos ver que podemos estar hablando de un cambio de rumbo dentro de la organización, partiendo del BS en un escenario habitual de 3 o 5 años.
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.
Veamos un poco en que consiten las 4 perspectivas del Balanced Scorecard:
- La perspectiva financiera se sigue manteniendo porque es una forma de medir las consecuencias económicas de las acciones tomadas en las organizaciones. Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Normalmente se referira a medidas como a la rentabilidad medida por los ingresos de explotación, rentabilidad sobre el capital empleado o sobre el valor económico añadido. Objetivos desde esta perspectiva podrían ser un aumento de las ventas o la generación de flujo de caja. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
- La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Aquí podremos tener medidas como son la satisfacción del cliente, retención y adquisición de nuevos clientes, rentabilidad, cuota de mercado en segmentos especificos, nivel de precios respecto a los competidores. Objetivos de este perspectiva podrían ser mejorar plazos de entregar, desarrollar nuevos productos o anticiparnos a las necesidades de los clientes. La perspectiva de cliente permitira a los gestores de las unidades articular las medidas a nivel de cliente y estrategias mercado para conseguir unos mejores resultados financerios en el futuro.
- La perspectiva interna pretende explicar las variables internas consideradas como críticas, así como, definir la cadena de valor generado por los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la identificación de las necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, vienen controlado por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y análisis de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente. La perspectiva interna también afecta a la perspectiva financiera, por su impacto sobre los conceptos de gasto.
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la organización debe de construir para crear crecimiento y valor a largo plazo. La perspectiva de cliente e interna identifican los valores mas criticos para el exito actual y futuro. Pero no conseguiremos llevarlos a cabo si el uso de las tecnologías y capacidades adecuadas. Los recursos materiales y las personas serán la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
Permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de la información y el clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralela al grado de consecución de la estrategia.
Perspectivas Cuadro Mando Integral
El Balanced Scorecard traslada la vision y estrategia a objetivos y medidas a traves de un conjunto equilibrado de perspectivas. Las cuatro perspectivas se ha demostrado que son suficientes para la mayoría de empresas e industrias. Pero solo hemos de considerar esto como un modelo, no como un patrón rígido. Puede haber compañias que no las utilicen todas u otras que añadan nuevas perspectivas según las características de su negocio u organización (por ejemplo, la perspectiva de los proveedores, de los empleados exclusivamente o de la comunidad, que puede en algunos casos ya estar incluida en las otras perspectivas).
Ademas de incluir una colección de indicadores críticos o factores clave de éxito, ha de ser también como un simulador de vuelo, incorporando el complejo conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables más críticas. Pues, al fin y al cabo, una estrategia no es mas que un conjunto de hipotesis sobre causas y efectos. Y el sistema de medida debera establecer las relaciones e hipotesis entre los objetivos y medidas que pueden ser gestionadas y medidas. Esta cadena causa-efecto debera impregnar todos las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Para permitirnos realizar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos, el CMI deberá de incluir un conjunto de medidas e indicadores de rendimiento, que nos indicaran en que medida se esta cumpliendo la estrategia establecida. Ademas, habrá que tener en cuentaq que el CMI es principalmente un mecanismo para implementar o desarrollar estrategias, pero no para formulacion de ellas. Aunque si sera un magnifico mecanismo para traducir la estrategia en objetivos especificos, medidas y objetivos, y como elemento para monitorizar que se esta llevando a cabo correctamente en los periodos futuros. La comparación de los resultados que obtendremos de las medidas con respecto a los objetivos también nos permitirá establecer las acciones de mejora o corrección que habrá que realizar para reconducir o ajustar la situación.
La correcta selección de los indicadores reviste particular importancia, ya que estos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa, así como el impacto de las variables analizadas sobre los resultados. Además deben servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y de fácil medida.
Medidas de las estrategias de negocio. Construccion del CMI
Las compañias que utilizan los CMI tendrán que realizar dos tareas para implantar un sistema de este tipo en sus organizaciones. Por un lado, habrá que construir el cuadro de mando. En segundo lugar, habrá que hacer uso de el, en lo que sería la fase de seguimiento y control. Las dos fases no son independientes, pues en el momento se comienze a utilizar, se empezara también su rediseño y ajuste, por ejemplo, en las medidas que no funcionen, en las que habrá que modificar o en las que habrá que añadir.
1. Diseño del Cuadro de Mando Integral. Diseño de los objetivos.
La elaboración del Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse una alineación de los objetivos estratégicos planteados hacia aquel que representaría la máxima aspiración de la empresa. Así dicho objetivo primordial se despliega en abanico a través del planteamiento de otra serie de objetivos prioritarios de segundo rango y que a su vez se correlacionan con los objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.
La elaboración de diagramas de causa-efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquellos. El sistema de objetivos debe mostrar en la medida en que sea factible esta vinculación causal de los mismos.
Los objetivos variaran según el estado en el que se encuentre una empresa, pues no es lo mismo una empresa en construcción con productos con gran capacidad de crecimiento (para las que se requeriran grandes inversiones iniciales) que una empresa consolidada en un sector maduro, donde habrá quizas el objetivo de mantener cuota de mercado o aumentarla (con el principal objetivo de la rentabilidad para los accionistas).
Los objetivos mas habituales según la perspectiva pueden ser:
- Perspectiva financiera: Crecimiento de los ingresos, reducción de costes / mejora de la productividad, Utilización de activos /retorno de inversión y Gestión de riesgos.
- Perspectiva cliente: Identificación de clientes y de segmentos de mercado, definición de productos y servicios, retención de clientes, captación o satisfación, beneficios del cliente. Imagen y reputación.
- Perspectiva interna: Identificación de procesos que son mas críticos para la captación de clientes y para cubrir los objetivos, mejoras en la cadena de valor interna (innovación, operaciones, servicio postventa)
- Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Identificación de inversiones para mejorar la capacidad del personal, sistemas y procesos de la organización, sin considerarlos desde el punto de vista financiero de gasto
2. Diseño del sistema de indicadores.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
La selección del conjunto de indicadores adoptados a los objetivos estratégicos previamente establecidos constituye un proceso laborioso, ya que el indicador ha de recoger con precisión el contenido del objetivo buscando la relación de causa-efecto entre ambos. Los indicadores, además de medir los resultados obtenidos deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar disponibles y ser de fácil accesibilidad.
A continuación relacionamos algunos de los indicadores más relevantes en relación con las perspectivas comentadas anteriormente. Los cuadros de mando han de adaptarse al nivel de decisión para el que se diseñan, siendo distinto, como cabe suponer, el de la dirección general de la empresa, que aquel que sirve de soporte decisional para un departamento o área concretos de la entidad. Cada departamento deberá prestar una atención especial a los indicadores que más relacionados están con su actividad. No se debe perder en ningún momento la visión global de la empresa, poniendo de manifiesto como los indicadores más importantes se alinean con la estrategia general de la misma.
Perspectiva Financiera
- Crecimiento de ventas: porcentajes de crecimiento de ventas o cuota de mercado por regiones, mercados o clientes. Crecimiento por segmentos de producto o por nuevos servicios/productos introducidos en un momento determinado. Porcentaje clientes no rentables.
- Reducción gastos / mejora de la productividad: ingresos por empleado, costes unitarios, comparación de costes con los competidores, porcentajes de reducción de costes, gastos indirectos, etc.
- Utilización de activos y capital: ratios de utilización de activos, ratios de generación de capital, retorno de inversión, etc.
- Tesoreria: ciclo de caja, cash flow, etc.
Perspectiva de los clientes.
- Cuota de mercado: proporcion de negocio en un mercado especifico (en termino de número de clientes, ingresos o unidades vendidas).
- Segmentación de mercados.
- Captación de clientes: medidas, en terminos absolutos o relativos, de los porcentajes de clientes ganados por una determinada unidad de negocio.
- Satisfacción de los clientes: medida de la satisfacción de los clientes de acuerdo con unos criterios especificos.
- Retención de los clientes: porcentajes, en terminos absolutos o relativos, de retencion o continuación de las relaciones con los clientes.
- Rentabilidad por cliente: indicadores de rentabilidad de los clientes (pueden estar referidos a mercados, a segmentos, a clasificación de estos, etc).
Asímismo son relevantes los indicadores relativos a:
- Los atributos de los productos y servicios: precios, tiempo de entrega, calidad.
- La relación de los clientes.
- La imagen y prestigio de la empresa.
- La creación de valor para el cliente.
Perspectiva de los procesos internos.
- Innovación e investigación básica o aplicada: porcentajes de ventas de nuevos productos o de productos propietarios, introducción de nuevos productos con respecto a los competidores, tiempo de desarrollo de nueva generación de productos, etc.
- Procesos operativos: costes, tiempos de servicio o producción, coste de inventarios, control de calidad (ratios de defectos, ratios de productos correctos en relación a los productos fabricados, devoluciones).
- Servicio postventa: costes de mantenimiento, porcentajes de averias.
Perspectiva Interna - Modelo de Cadena de Valor
Perspectiva de la formación y crecimiento.
Formación
- Nivel salarial/ salario medio
- Grado de calificación del personal
- Satisfacción de los trabajadores
- Nivel de ausentismo de los trabajadores
- Productividad de los trabajadores
- Nivel de seguridad e higiene en el trabajo (Numero de accidentes laborales)
- Estabilidad de los trabajadores
- Competencias de los trabajadores. Formación.
- Motivación: nivel de sugerencias y mejoras. Medidas de desarrollo de equipos.
Crecimiento
- Diseños de nuevos productos y mejora de productos
- Sistema de tratamiento de la información
- Sistemas de distribución de la información
- Inversiones en investigación y desarrollo
- Horas dedicadas a la investigación y desarrollo
- Resultados de la investigación y desarrollo
- Porcentaje de nuevos productos lanzados al mercado
- Acciones de protección al medio ambiente
Explotacion del CMI. El sistema de control (seguimiento).
Un buen sistema de control parte de la correcta definición de los presupuestos vinculados a cada una de las magnitudes previamente definidas como variable objeto de control especifico. La recogida de información ha de llevarse a cabo de forma rápida, sencilla y en tiempo oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y sus causas, así como las posibles acciones correctoras puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo, será preciso establecer un sistema de control de la efectividad de las modificaciones implantadas.
Un sistema integrado de control ha de tomar en consideración los siguientes aspectos:
- Definición de las variables objeto de análisis en cada área (factores clave e indicadores).
- Cuantificación de las variables.
- Comparación de los valores reales obtenidos con las previsiones y objetivos.
- Análisis de las causas de las desviaciones.
- Solución de las desviaciones.
El control integrado de gestión, mediante la utilización del cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, así como la evaluación de la actuación de las personas.
Conclusiones
El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa. El cuadro de mando integral no es un modelo estático, su carácter dinámico se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que puede responder más rápidamente ante las nuevas situaciones que se origina en su entorno. La adopción del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestión (entre otros, contabilidad y presupuesto) porque por sí solo no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad.
La aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
Cuadro Mando Integral
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
- Define y clarifica la estrategia.
- Suministra una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a él.
- Comunica la estrategia a toda la organización.
- Permite alinear los objetivos personales con los departamentales.
- Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.
- Permite formular con claridad y sencillez las variables más importantes objeto de control.
- Constituye un instrumento de gestión.
- La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa.
- Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
- Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral:
- Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
- Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
- Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
- Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.
Tarjetas de puntuación y Dashboard
Basándonos en el análisis de aspectos concretos de un area de actividad de la empresa o de un proceso de negocio concreto, podemos hablar de los Cuadros de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas, actividades o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
Bajo esta consideración, y centrandonos en ambitos mas concretos, podemos hablar de los tableros de control o Dashboard como los documentos que muestran de una forma unificada los elementos clave de información que los componentes de una organización requieren para la realización de su trabajo de gestión, en un entorno grafico y altamente intuitivo e interactivo. Por ejemplo, un responsable comercial tendra uno o varios tableros de control donde se reflejara la información de ventas por diferentes criterios (geográfico, temporal, rentabilidad). Los tableros de control entran dentro del ambito de las tecnicas de sistemas de Business Intelligence.
Ejemplo de Tablero de Control (Dashboard)
Ademas, los cuadros de mando pueden sacar partido a otros elementos de los sistemas de Business Intelligence, como son los datawarehouse o las funcionalidades OLAP. Aunque los Dashboard los podriamos utilizar de forma autónoma, tienen más sentido en el ambito de una solución de BI. Igualmente, pueden formar parte de la estrategia de Cuadro de Mando Integral (como vimos anteriormente), como herramientas de control y seguimiento de la planificación, como herramienta de reporting o como herramienta de análisis, en el ambito de descubrir tendencias, oportunidades, etc.
Un cuadro de mando puede combinar indicadores de negocio, valores y componentes graficos para ayudar a la gestión o para mejorar el rendimiento de los empleados y encargados de la toma de decisión.
Evolucion de los tableros de control
Las ventajas de unos tableros de control bien construidos son evidentes y obvios, como por ejemplo:
- Mejora en la toma de decisiones y el rendimiento: facilidad para identificar y corregir tendencias negativas, posibilidad de llevar a cabo análisis no previstos, mejor toma de decisiones basado en la información recogida en un sistema de BI, etc.
- Mejora en la eficiencia de los empleados: incremento productividad, tiempos de analisis mas reducidos al fusionar varios informes en uno, reducción de tiempos de aprendizaje, reducción de la necesidad de crear nuevos informes.
- Motivación del empleado: el usuario puede generar nuevos informes siguiendo las nuevas tendencias, es mas agradable trabajar con graficos que con los viejos informes, el usuario utilizara mas tiempo en el analisis y menos en la elaboración de la información. Ademas, pueden ser una herramienta para compartir estrategias, tacticas y datos de los sistemas operacionales que permitan al empleado una mejor comprensión de objetivos y una mejor toma de decisiones.
El uso de los Dashboard se ha hecho cada vez mas popular en las organizaciones y actualmente incluye todos los ambitos de las empresas y organizaciones. Podemos distinguir principalmente tres tipos de dashboard, que serian:
- Estrategicos: soportan la alineacion organizacional con los objetivos estrategicos de una organización (como vimos en los CMI). Suelen ser informes de alto nivel de agregación que incluyen los indicadores de rendimiento alineados con los objetivos estrategicos de la empresa (por ejemplo, reducción de la devolución de produtos en un 2%, incremento de la retencionde empleados o mejora del flujo de tesoreria).
- Tacticos: soportan la medida del progreso de un proyecto o iniciativa en concreto. Nos permitiran realizar el seguimiento de estos proyectos o la validación de cumpliento de iniciativas en concreto con respecto a un objetivo. Los utilizaran normalmente los ejecutivos de nivel alto o medio (por ejemplo, seguimiento del proyecto de implantación de un nuevo sistema de control de calidad, incremento de las ventas en la zona X un 20% a traves de medidas promocionales, etc).
- Operacionales: soportan la monitorización de actividades de negocio especificas. Son normalmente los utilizados por los mandos intermedios o por los gestores departamentales. Se suelen usan con frecuencia para el trabajo diario y cotidiano dentro del ambito establecido (por ejemplo, ventas por departamento y mes con comparativa con el mes anterior, tablas de satisfacción de empleados, numero de llamadas gestionadas por el call center en el periodo, etc).
En la siguiente entrada del blog veremos la forma de construir nuestras tarjetas de puntuación o tableros de control (Dashboard) utilizando Microstrategy, en concreto utilizando los documentos de Report Services.
Cuadro de mando con Microstrategy
Bibliografía
The balance scorecard: translating strategy into action.
Kaplan, Robert S. Norton, David P.
ISBN: 978-0-87584-65 1-3
Monografia: El cuadro de mando integral como herramienta de Gestión.
Martinez Fernandez, Francisco (link a la publicación).
Business dashboards : a visual catalog for design and deployment.
Rasmussen, Nils Chen, Claire Bansal, Manish
ISBN 978-0-470-41347-0
