Los grupos de trabajo nos ayudan a mejorar el desempeño individual siempre que estén bien concebidos. En este mismo blog hemos hablado de algunos problemas que pueden surgir del pensamiento grupal ante una mala planificación, pero los beneficios de hacerlo correctamente son evidentes.
No solo se observan mejoras en el desarrollo del trabajo en sí sino que tiene sus consecuencias motivacionales sobre los miembros. El camino que nos lleva desde el individuo al grupo se traduce en un proceso que ha sido descrito bajo el modelo de las cinco etapas y por el modelo del equilibrio interrumpido.
El modelo de las cinco etapas
Este modelo ha sido durante mucho tiempo el más considerado a la hora de definir la creación de los grupos, pues marca de forma muy metódica las diferentes fases que necesitamos seguir hasta conseguir grupos cohesionados.
La realidad es que, aunque no se puede definir de una manera tan marcada la realidad de los grupos, sí puede darnos ciertas nociones sobre los ingredientes que necesitaremos. Las cinco etapas seguirían este orden:
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Formación
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Tormenta
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Normalización
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Desempeño
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Disolución
El camino hacia el desempeño grupal
El grupo comienza con un proceso de aprendizaje en el que los miembros tratan de aprender a moverse en conjunto. Para ello, las personas deben sondear las limitaciones y características del equipo tal y como ha sido confeccionado por la dirección. Esta parte se puede acelerar con material de apoyo y actividades, pero los individuos siempre necesitan un periodo de adaptación.
Esta fase, conocida como “de formación”, termina cuando los miembros conocen el propósito del grupo, su estructura y comienzan a sentirse parte de un equipo de trabajo.
Una vez se establece, comenzaríamos la fase de “tormenta” caracterizada por el conflicto, pues aunque los miembros aceptan que pertenecen a un equipo, se enfrentan a las limitaciones del mismo. Además se produce una lucha interna por los roles de cada uno.
Cuando se establece una jerarquía de liderazgo clara podría darse por terminada la etapa de tormenta, aún cuando los conflictos puedan formar parte habitual del trabajo en un equipo.
Esta etapa, descrita como una más, podría minimizarse con una buena comunicación y estableciendo el liderazgo de manera clara desde que se forme el grupo, aunque de forma inevitable cada miembro tratará de hacerse con un sitio dentro del mismo.
Tras la tormenta llegaría la calma, o lo que es lo mismo: la etapa de normalización. En ella los miembros asumen las normas del grupo y el liderazgo y se produce la cohesión. También se ponen en común las expectativas.
Solo con estos pasos superados podríamos llegar a la fase de desempeño. El modelo nos dice que su estructura ya sería completamente funcional para realizar el trabajo con éxito.
Luego, en los equipos de larga duración se reconoce una última etapa conocida como de “dispersión”, en la que los miembros comienzan a anteponer intereses no grupales y se dispersan las fuerzas de cohesión y avance. Sería el momento de recuperar la mentalidad grupal.
Un modelo demasiado lineal
El modelo es muy sencillo y no recoge la profunda problemática de los grupos ya que estos no se marcan en una encadenación de fases, sino de manera más difusa.
Nos muestra puntos importantes pero con una visión demasiado estática. Además, las verdaderas “tormentas” llegarán en las fases de alto desempeño, que es donde realmente se probará la fuerza de un equipo.
Con críticas como esta surgió el modelo de equilibrio interrumpido, que dice que los grupos comienzan por un periodo que mezcla las etapas de formación y normalización, que llega acompañado de un bajo rendimiento.
Según el modelo, el alto desempeño llegaría tras una “tormenta” que actúa de revulsivo sobre los patrones y las formas de trabajar. Es decir, establece unas fases menos estrictas aunque considera que el desempeño no llega como un resultado directo de la formación de los equipos… y con esto, seguramente, podemos estar más de acuerdo.
Grudiz es máster en gestión de RRHH, ADE, Bachelor in Business Administration (EEUU), formador de empresas, responsable de área fiscal y gestor estratégico. Colaborador de la Escuela de Negocios MBA. Escribe en Pymes y Autónomos y en Actibva.
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Fuente: Blog Sage |
Imagen: Michaelcardus
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